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jueves, 2 de julio de 2015

Un centenar de empresas copan la mitad de la exportación de Galicia

Automoción y textil concentran el 49,4 % de todas las ventas al exterior

29 de junio de 2015





Galicia concentra en apenas un centenar de empresas de la automoción y el textil la mitad de toda su actividad exportadora. Y de esa cifra, Citroën e Inditex, los dos gigantes, acaparan la gran parte de la actividad. Ese es uno de los principales desequilibrios del sector exterior gallego, a corregir en el futuro. El pasado año 2014, Galicia exportó mercancías al extranjero por valor de 17.825 millones de euros. Una cifra que obedece a la aportación de cuatro sectores económicos: la automoción, que acapara el 27,3 %; el textil, con el 22,1 %; el sector agroalimentario, 12,1 %; y por último, la metalurgia, con el 6,8 %. «Esto es algo que se viene produciendo ya desde hace muchos años, e incluso con una desproporción mayor», recuerda Patricio Sánchez, profesor de la Universidad de Vigo.
De las 106 empresas que forman parte del Clúster de Empresas de la Automoción de Galicia, 92 han hecho algún tipo de comercio al exterior; pero el grueso de la actividad se concentra en Citroën y en las industrias de componentes, como GKN Driveline, Faurecia, Dalphi Metal, Benteler o el Grupo Antolín, entre otras.
Mayor concentración existe incluso en el textil por el papel tractor de Inditex. Y aunque destacan otras firmas, como Bimba &Lola, Adolfo Domínguez o Textil Lonia, hay dato muy ilustrativo: más del 90 % de todas las exportaciones del textil se concentran en la provincia de A Coruña, que es donde tiene su sede la multinacional de Amancio Ortega. Cointega, el Clúster Gallego del Textil Moda, recuerda que en la comunidad hay más de 250 empresas del textil que venden al exterior. Pero ello no significa que sean exportadoras regulares ni que los volúmenes que manejan permitan considerarlas como tales.

miércoles, 24 de septiembre de 2014

Como entender al cliente



Comprendiendo la experiencia del cliente

 


 -La experiencia del cliente

-CEM y CRM

-Patrones de información


-Tipos de clientes


-La experiencia del empleado


-Conclusión


 Si quieres puedes ver una presentación pulsando aquí 

 

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE


La calidad de la experiencia del cliente debería ser la primera preocupación de una empresa

La experiencia del cliente es la respuesta interna y subjetiva de los clientes ante cualquier contacto directo o indirecto con una empresa

Contacto directo: generalmente ocurre en el proceso de compra

Contacto indirecto: encuentros no programados con presentaciones de los productos o servicios p ej: recomendaciones o críticas de otros clientes, publicidad, noticias


CEM Y CRM


CEM Gestión de la experiencia del cliente

-Es lo que un cliente piensa de una empresa
-Se aplica en los puntos de interacción con el cliente “puntos de contacto”
-Se controla con encuestas, estudios dirigidos, estudios de observación…
-La utilizan la alta dirección y los directores funcionales
-Carácter proactivo

CRM Gestión de relaciones con los clientes

-Es lo que una empresa sabe de un cliente
-Se aplica después de una interacción con el cliente
-Se controla con investigación de mercados, información de puntos de venta…
-La utilizan los grupos de contacto con el cliente, ventas, servicio al cliente…
-Carácter reactivo

Muchos directivos no aprecian la información sobre las experiencias del cliente debido a tres fuerzas principales:

•Demasiado dinero gastado en CRM: superabundancia de información
•Falta de sintonía con las necesidades de los clientes
•Temor a lo que puedan revelar los datos


PATRONES DE INFORMACIÓN


Patrones pasados

•Se registra después de una experiencia
•Frecuencia persistente
•Se obtiene de encuestas, foros y blogs


Patrones actuales

•Plasman una relación continua con el cliente
•Frecuencia periódica
•Se obtiene de entrevistas personales, foros y focus group


Patrones potenciales

•Se descubre sondeando oportunidades
•Frecuencia intermitente
•Surge de clientes o problemas específicos


TIPOS DE CLIENTES


Comparando los índices de satisfacción con los ingresos obtenidos se clasifican los clientes en:

Clientes modelo: buenos índices, buenos ingresos

Clientes en crecimiento: buenos índices, bajos ingresos

Clientes en riesgo: bajos índices, buenos ingresos

Clientes precarios: bajos índices, bajos ingresos


LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO


La experiencia del cliente no mejora hasta que se convierte en una alta prioridad y los procesos de trabajo, sistemas y estructura de una empresa cambian para reflejar esto.

Cada función de la empresa tiene un papel que desempeñar:

Marketing:
Identificar gustos de cada segmento y hacer circular este conocimiento al interior de la empresa

Operaciones de servicio:
Asegurar que los procesos, habilidades y prácticas estén en sintonía con cada punto de contacto

Desarrollo de producto:
Diseñar experiencias y descubrir necesidades que no han sido identificadas

Recursos humanos:
Establecer una estrategia de comunicación y capacitación que transmita el CEM

Equipos de cuentas:
Traducir patrones actuales y problemas extraídos de transacciones en planes de acción


CONCLUSIÓN


La insatisfacción del cliente se ha extendido y, debido al mayor poder de los clientes, se ha vuelto extremadamente peligrosa. Las empresas saben poco acerca de los pensamientos y emociones de los clientes.
A menos que las empresas conozcan estas experiencias subjetivas, la satisfacción del cliente será más un eslogan que un objetivo alcanzable


por Sergio García Iglesias
Fuente: Harvard Business Review

lunes, 15 de septiembre de 2014

¿Cómo controlar tu Plan de Marketing?

“CONTROL DEL PLAN DE MARKETING”

“INTRODUCCIÓN”




Es un proceso en el que se comprueba si los objetivos estratégicos y operativos se logran adecuadamente, a pesar de ello la empresa puede fracasar en sus propósitos debido a metas irrealistas e inalcanzables o una mala ejecución de los planes de acción o errores.

Por: Angélica Mazzoccoli y  Sergio García Iglesias
                                                                                     

Para un buen método de control se debe:

- Definir los objetivos y normas
- Medir el nivel desempeño o alcance logrado
- Con los objetivos y el nivel se ven los errores
- Aplicar las medidas correctivas











                                                                                     
“CONTROL DE LA   REALIZACION  DE LOS OBJETIVOS”

Determina los si los objetivos se han logrado o no ya que indica el nivel de éxito o fracaso, los objetivos deben ser precisos y cuantificables sino el control no sería posible.



“MEDIDA DEL DESEMPEÑO”

Evalúa el alcance de los objetivos y mide el resultado real que se ha alcanzado, para esto debemos contar con un sistema propio que nos informe sobre el nivel de realización. Los datos mas comunes a tener en cuenta son: volumen de ventas, cifras de beneficios, cuota de mercado etc. Siempre que se cuente con un buen SIM. Una vez que se sepa hasta donde se cumplió el objetivo sabremos si llegamos a la meta prefijada.






“ANALISIS DE DESVIACIONES”

Consiste en comparar el nivel de desempeño actual con los estándares prefijados. Si existen diferencias entre ambos se ha producido una desviación y habrá que delimitar si esta es significativa o no.
Se suelen emplear intervalos de tolerancia que establecen un margen de error en torno al nivel definido por el estándar, aunque es habitual el uso de índices para enunciar el nivel de realización cumplido.

“ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS”

Entre las alternativas existentes para corregir estas diferencias se suele optar por aquella que implique un menor gasto, una vez ejecutada se debe evaluar su capacidad correctora mediante un nuevo contraste entre los efectos obtenidos y los objetivos marcados. Este proceso se repite de forma cíclica hasta que la divergencia entre estos sea admisible.

Este procedimiento está orientado al control a posteriori, sin embargo, es importante resaltar la necesidad de implantar un control a priori.
Este es el caso del marketing internacional, dado el ámbito en el que actúa:
·        Gran inestabilidad
·        Menor control sobre delegaciones y factores de marketing mix
·        Falta de información
En estos casos se recomienda diseñar un plan de contingencia que prevea las fluctuaciones del mercado y establezca las directrices a seguir cuando se origina un cambio. Esta medida se relaciona con el concepto de control a priori.



“AUDITORIA DE MARKETING”


Consiste en un control exhaustivo de todos los componentes asociados a la gestión de marketing para determinar si un plan de acción es recomendable o no. El marketing auditoría debe ser:
·        Sistemático: que implica una secuencia lógica
·        Global o total: incluir todas las actividades
·        Independiente: muchas empresas optan por encargárselo a personal externo

·        Periódico: se repite de forma habitual

¿Cómo se estructura y organiza un plan de acción de Marketing?



¿CÓMO SE ESTRUCTURA Y ORGANIZA UN PLAN DE  ACCIÓN DE MARKETING?






Trataremos sobre la estructura y la organización del enfoque operativo en la gestión de marketing, concretando las distintas  tácticas que se ponen en práctica para el logro de los objetivos comerciales y que deben ser coherentes con las estrategias de marketing.

Por: Meritxell Ríos González


 

  


CONCEPTOS:

PLAN DE ACCIÓN:
Enfoque operativo en la gestión de marketing, concretando las distintas  tácticas que se ponen en práctica para el logro de los objetivos comerciales y que deben ser coherentes con las estrategias de marketing.

TIMING:
Determinación de los plazos de ejecución de cada una de las acciones.

DIAGRAMA DE  GANTT:
Herramienta para representar el tiempo estimado para las diferentes actividades que se desarrollan  en el proceso de gestión de marketing.

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La estructura del PLAN DE ACCIÓN DE MARKETING se puede resumir en cuatro puntos:

  ACCIÓN (Que se va a hacer y como)



  



 TIEMPO (Cuándo se va a hacer)
Determinación del  TIMING  a través de cronogramas es  esencial para evaluar correctamente  los objetivos y alcanzar los efectos deseados.
 





  RESPONSABLE (Quién lo va a hacer)
Se tiene que estipular  la persona responsable  de poner en práctica cada una de las acciones, teniendo las capacidades técnicas y personales.
            Para ello se buscará que el responsable cumpla una serie de requisitos:
    Tener conocimientos técnicos mínimos 
    Saber trabajar en equipo
     Capacidad autocrítica
    Actitud positiva hacia los cambios que puedan surgir
    Ser creativos, tener iniciativa propia para aportar vías alternativas
    Un grado alto de motivación



 PRESUPUESTO ( Qué recursos se va a destinar a ello)
 Detallar los recursos que se van a dedicar a cada una de las mismas.
 Se debe repartir entre las distintas actuaciones teniendo en cuenta las necesidades y el coste de su ejecución



La organización  del PLAN DE ACCIÓN debe tener en cuenta no solo lo que se va a hacer  para conseguir los fines deseados sino como se van a llevar a cabo teniendo en cuenta el tiempo, los recursos reservados a cada una de las actividades y la asignación de la responsabilidad de la ejecución de las mismas a personas concretas.






 Para que este enfoque OPERATIVO tenga valor dentro del proceso de gestión de marketing deben coordinarse con los aspectos ESTRATÉGICOS.

AMBOS ENFOQUES SE INTERRELACIONAN Y DEBEN IR UNIDOS
 
  


Plan de marketing de coca cola- http://xurl.es/dhqlz

Fuentes:
Plan e informes de marketing internacional- María del Sol García Fernández

Editorial IC ,2014